KPI

百科名片

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

KPI 績效管理

1.Key Performance Indicators關鍵業績指標

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

2.KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;

·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;

·R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

·T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

KPI指標體系建立流程

概念

KPI指標，全稱Key Performance Indication，即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸 出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

常見的三種KPI指標

關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種：

一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等;

二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;

三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。

KPI指標選擇

關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同

上山型崗位　上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。

上山型崗位KPI指標選取順序為：1)業績生產類指標;2)能力指標;3)職能類指標。

平路型崗位

平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。

平路型崗位KPI指標選取順序為：1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業績指標。

下山型崗位

下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。

研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。

下山型崗位KPI指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業績產出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。

具體操作流程

確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：

(一)確定業務重點。明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

(二)分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

(三)分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。

(四)設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

(五)審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

要點

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

KPI 設計的總體思想與基本原則

1. 成本業績評價時期( 19 世紀初- 20 世紀初)

· 簡單成本業績評價階段

· 較復雜成本業績評價階段

· 標準成本業績評價階段

2. 財務業績評價時期(約 20 世紀初- 20 世紀 90 年代)

· 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段

· 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段

· 以財務指標為主的業績評價階段

3. 企業業績評價指標體系創新時期( 20 世紀 90 年代)

· 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的

· 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價

· 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要

· 綜合平衡計分卡

實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。

三類常見的關鍵績效指標

選取關鍵績效指標的出發點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當前中國企業的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發展戰略尚不清晰;在此階段，應當從企業現實管理需要出發，區分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發現，適用于中國企業的常見指標，通常有如下三類：

發展性指標：基于企業戰略發展的關鍵績效指標。

根據企業的戰略規劃，分析支撐企業戰略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。發展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業的戰略意圖，指明企業經營的方向與重點。發展性指標與企業戰略密切相關，而企業戰略是一個動態發展和不斷詮釋的過程;因此，發展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業戰略的變化，是否對有效支撐企業戰略的實現。嚴謹的戰略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。

改善性指標：基于企業經營改善的關鍵績效指標。

中國的很多企業，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業戰略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業戰略的實現。比如，某企業奉行“產品領先戰略”，產品推向市場的速度很快，但由于技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業數據進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。

監控性指標：基于企業經營保障的關鍵績效指標。

還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業運營起不到重要的推動作用;若發生“惡化”，則必定嚴重損害企業的運營。從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現狀屬合格，出現“惡化”事件則扣分。

優缺點

優點

1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

2.提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

3.有利于組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

缺點

1.KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。

2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

3.KPI并不是針對所有崗位都適用

KPI體系基本特征

關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：

(1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。

(2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。

KPI考核的“數字陷阱”

與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優點，但若幻想通過準確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當還會逼迫企業陷入量化考核的“數字陷阱”。

其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。

為實現考核指標的全面量化，很多企業可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。

單從敬業度來看，績效考核方案設計者的兢兢業業之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結果其實是一種填表游戲，數字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質量的客觀評價，因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。

其二，分分必爭，企業價值觀淪陷。

KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統作為支撐。遺憾的是，很多國內企業不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在里面?

在以“分數”定命運的企業里，員工必然會調整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數取代工作成為企業管理的主題，企業價值觀淪陷成為必然。

其三，人際關系緊張，核心人才外流。

在價值觀顛倒的企業里，人際關系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。

作為掌握核心技術的員工，最痛苦的事莫過于不被領導賞識和認可，看著與個人貢獻不對等的考核分數，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。

KPI考核突破的關鍵點

第一、各職責部門要將KPI考核作為部門管理的基礎性工作進一步落實。根據公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進行自評，目的在于強化管理者的責任意識，了解并掌握本部業績情況并加以改善。

第二、考核流程與職責待進一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔任的是一個組織、輔導并督促改善的角色。職責部門是考核的主體實施單位。

第三、將KPI考核切實落實到每個人的工作改善與業績提高上。公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業績情況。

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